江淮汽車是中國自主創(chuàng)新中的骨干力量，安進(jìn)董事長是我從內(nèi)心里敬重的企業(yè)家。我與他相約在江淮汽車創(chuàng)立 50 年時進(jìn)行一次對話。我的思緒與飛機(jī)在千里高空一同飛翔。50 年來，江淮汽車從小到大，走過了艱辛、不平凡的歷程。他們在沒有汽車工業(yè)基礎(chǔ)的合肥白手起家創(chuàng)造了歷史，把一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)打造成了位列中國汽車工業(yè)前十位的大集團(tuán)。是什么基因和氣質(zhì)成就了江淮?盡管安進(jìn)董事長反復(fù)講，江淮的發(fā)展是集體努力的結(jié)果，他在其中僅僅是一分子，二次創(chuàng)業(yè)的代表人物是左延安，但和他的談話仍然給了我諸多啟示。

　　——題記

　　從風(fēng)雨飄搖到再現(xiàn)生機(jī) 三個故事講述江淮汽車創(chuàng)業(yè)路

　　李慶文：我了解到，你的父親是老江淮人，兩代人都為這個企業(yè)做貢獻(xiàn)。你對江淮的歷史最清楚 , 在江淮汽車成立 50 周年這個節(jié)點上，我很想聽您講講江淮汽車的發(fā)展歷程。

　　安進(jìn)：我父親是老八路，在 20 世紀(jì)70 年代，父親到江淮擔(dān)任廠長。我雖然工作、上學(xué)、再工作都在安徽，但都是在其他企業(yè)。老一輩人對自己和家人的要求非常嚴(yán)格，他在職期間不讓我到江淮工作。父親退休后，為了照顧他，我才從外地調(diào)回江淮，擔(dān)任江淮汽車研究所副所長和試制車間主任，并且承擔(dān)了江淮客車底盤的研究與試制工作。

　　江淮建廠初期，處于計劃經(jīng)濟(jì)時代，實行分配制，盡管條件非常艱苦，但一般不會因為訂單而發(fā)愁。但是，到了 70 年代末80 年代中期，隨著改革開放的推進(jìn)，指令計劃取消了，企業(yè)拿不到政府的計劃物資供應(yīng)，也拿不到訂單，根本沒辦法運行，這時，大家才真正感受到艱難，開始為生存發(fā)愁，為如何發(fā)展發(fā)愁。

　　那時，很多人開始動搖，有人提出讓江淮汽車生產(chǎn)自行車，但我們老一輩江淮人抵住了誘惑，穩(wěn)住了軍心。他們說，要干就干汽車。他們咬緊牙關(guān)，把所有資源和精力都用在柴油車的開發(fā)上，最后終于有了第一批產(chǎn)品的下線。又千方百計貸款230 萬元，買了一臺太原重機(jī)生產(chǎn)的 3000 噸半成品壓力機(jī)，全靠人工挖基礎(chǔ)、搞吊裝、電器管路線路二次設(shè)計，終于使江淮有了一個像樣的大家伙——縱梁壓機(jī)，也才有了后來江淮汽車做底盤的前提。

　　從江淮汽車開始做底盤，到再回歸做整車，再到躋身商用車行業(yè)和市場前列，江淮汽車付出的努力難以想象。這里面有三個故事。

　　故事一：50 元一公斤買下圖紙，用榔頭敲出第一臺底盤1983~1986 年，經(jīng)過努力，企業(yè)恢復(fù)了運轉(zhuǎn);但好景不長，到 1987 年后，江淮汽車再次進(jìn)入困難期，處于半死不活的狀態(tài)。到 1990 年，企業(yè)基本轉(zhuǎn)不動了。在這種情況下，左延安同志擔(dān)任廠長，江淮汽車開始了二次創(chuàng)業(yè)。

　　當(dāng)時，我們迎來了一個發(fā)展契機(jī)，大約在 1986 年左右，中國汽車工業(yè)總公司和日本五十鈴進(jìn)行合作，進(jìn)口了約 6 萬輛五十鈴輕卡。這一舉動的原因有二：一是當(dāng)時中國“缺重少輕”，需要輕卡產(chǎn)品。二是我們在進(jìn)口五十鈴產(chǎn)品的時候，也提出了條件，即技貿(mào)結(jié)合，要求五十鈴把 N 系列輕卡的發(fā)動機(jī)和整車技術(shù)無償轉(zhuǎn)讓給中汽總公司。

　　中汽總公司拿到這批產(chǎn)品和技術(shù)后開始組織生產(chǎn)。當(dāng)時，北京、西南軍工、航空等全國各地的汽車企業(yè)都參與其中，參加聯(lián)合開發(fā)。由于那時中國沒有乘用車，五十鈴雙排座輕卡舒適性特別好，所以很受歡迎，也因此，幾乎所有企業(yè)拿到相關(guān)技術(shù)后都準(zhǔn)備去開發(fā)這類車型。這種情況下，就有一批圖紙被冷落了，即 3 噸的NPR 系列產(chǎn)品。

　　當(dāng)時輕中型客車非常受歡迎，苦于沒有合適的底盤，客車企業(yè)都拿輕卡的底盤改裝，我們就瞄準(zhǔn)了這一市場，決定開發(fā)客車底盤。江淮汽車當(dāng)時也積極參加了聯(lián)合設(shè)計，中汽總公司支持江淮發(fā)展，同意把 NPR 系列的底盤圖紙轉(zhuǎn)讓給江淮，拿圖紙時只收了成本費——每公斤 50 元，我們也因此拿到了相關(guān)的車架、車橋、變速器、轉(zhuǎn)向等技術(shù)。就這樣，江淮汽車就在五十鈴技術(shù)的基礎(chǔ)上，開始了客車底盤的開發(fā)道路。

　　客車底盤的開發(fā)非常艱難，專用車底盤的大梁是彎的，沒有資金開模具，我們硬是拿著榔頭把五毫米的鋼板敲了出來，敲出十臺大梁，做了十臺客車底盤。為了迅速發(fā)往客車廠試制，我們幾乎每天干到凌晨。

　　底盤開發(fā)成功后，在銷售過程中我們推行了“貼身服務(wù)”，不管客戶提出什么變動需求，我們都盡力去滿足。所以，盡管我們的產(chǎn)品不是最完善的，也沒有品牌效應(yīng)，但我們卻得到了大多數(shù)客戶的認(rèn)可。以至于當(dāng)時流行這樣一段話：江淮底盤“長中短、中高低、前后置、柴汽油”，意思是說品類非常齊全。1991 年公司銷售了 1000 多臺底盤，1992 年實現(xiàn)了 5000 多臺的銷量，1993 年突破了 1 萬臺。有了產(chǎn)品，企業(yè)就活了。

　　李慶文：江淮客車底盤的研制成功，不僅為我國客車工業(yè)創(chuàng)造了一個名牌產(chǎn)品，大幅提高了我國客車產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為中國客車產(chǎn)業(yè)自主品牌占據(jù)主導(dǎo)地位做出了重大貢獻(xiàn)，而且使江淮汽車有了敢于創(chuàng)新、善于創(chuàng)新、不怕困難、迎難而上的創(chuàng)新精神，也使江淮創(chuàng)造了學(xué)習(xí)技術(shù)，創(chuàng)造技術(shù)，再學(xué)習(xí)再創(chuàng)造，技術(shù)能力不斷提升的基因。江淮汽車這一基因成就了過去的輝煌，也一定會創(chuàng)造出未來奇跡。

　　安進(jìn)：故事二：回歸本源，再造整車底盤發(fā)展起來的同時，我們沒有完整的車輛，市場訂單還是要靠客車廠的牽引，很容易被替代。江淮汽車決定，必須回歸本源，把整車產(chǎn)品再做起來，不然就只能靠別人吃飯，還是沒有真正的市場主動權(quán)。

　　1991 年，安徽省發(fā)大水，中央支持安徽發(fā)展，省經(jīng)委問我們需要什么，我們選擇了 1000 臺五十鈴發(fā)動機(jī)，這樣就建立起與五十鈴的關(guān)系。

　　1994 年，在底盤銷量不斷攀升的積累下，江淮汽車有了一定的資金實力，正式動手開發(fā)輕卡。同年，我們?nèi)ノ迨徆究疾欤且荒晁麄儎倓偼瞥隽诵乱淮?100P輕卡, 看了之后進(jìn)一步堅定了我們開發(fā)輕卡的決心。

　　當(dāng)年的情況是，江淮汽車有五十鈴的底盤和技術(shù)開發(fā)的基礎(chǔ)，又利用公司下屬一個合資修理公司的名額購買了一輛五十鈴100P 樣車，就靠那輛樣車和之前擁有的五十鈴的技術(shù)基礎(chǔ)，進(jìn)行了大量的技術(shù)分析等相關(guān)工作。

　　但車身卻難住了我們，我們希望和五十鈴再進(jìn)行合作。但協(xié)商的結(jié)果是，他們不同意與江淮進(jìn)行技術(shù)合作。如果在日本同樣開發(fā)一套模具，要價 2000 萬美元，那對我們來說是個天文數(shù)字。我們最終放棄了與五十鈴合作的念想，轉(zhuǎn)而與臺灣的企業(yè)合作。

　　隨后，在臺灣我們又買了兩輛樣車，那時候沒有數(shù)模，我們就用電鉆把車身上的焊點全部扣掉，拆下各個零件，然后依據(jù)零件去做靠模，再加工出模具，這樣沖壓出的零件雖然外形相似，但其他各方面都不對，根本無法與內(nèi)飾相匹配。

　　拖延一年后，在雙方都沒有辦法的情況下，江淮汽車退了一步，要求臺灣公司只要把車身做平順，間隙均勻，可以焊接上就行。我們就用這樣的車身作為模型，命名為零號駕駛室。然后，我們再去找玻璃廠等零部件企業(yè)，要求他們按照我們的零號駕駛室進(jìn)行內(nèi)外飾匹配。整車下線后，雖然與預(yù)想的有差距，但在當(dāng)時，這款車仍是國內(nèi)輕卡產(chǎn)品中比較精細(xì)美觀的產(chǎn)品，且底盤性能優(yōu)越，受到一定程度的歡迎。1998 年一年銷售了 6800 多輛，在江淮汽車的歷史上從未有過這么大的整車銷量。

　　底盤和整車產(chǎn)品都步入正軌后，我們在商用車領(lǐng)域站住了腳。但依然難以成為主流輕卡企業(yè)，直到后來又有一個契機(jī)，最終把江淮輕卡推到了輕型商用車行業(yè)的前列。

　　李慶文：從這個故事中，我們體會到，在當(dāng)年中國汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)嚴(yán)重落后的狀況下，江淮汽車又一次憑借著敢打敢拼的精神，憑借著對市場的敏感，憑借著與供應(yīng)商的真誠合作、共同創(chuàng)造、共同發(fā)展的誠意，把用現(xiàn)在的眼光來看怎么都做不成的事做成了，而且為江淮汽車?yán)^續(xù)發(fā)展又打下了一個堅實的基礎(chǔ)。

　　安進(jìn)：故事三：裝配氣剎，銷量大增當(dāng)時，客戶為了多拉快跑，喜歡超載。而輕卡一直以來是靠真空助力制動，一旦超載，卡車就存在制動不靈敏、車輛站不住的問題。那個時候，客戶對我們意見很大，我們想盡了辦法也解決不了，最后決定，把輕型車改成氣制動。由于氣剎的制動力很大，所以很容易就改變了當(dāng)時輕型車制動不靈的狀況。這一舉動在當(dāng)時引起了一陣風(fēng)波，大家對江淮的這種做法也是褒貶不一。主要是因為，當(dāng)時氣剎主要裝配在中重型卡車上，裝在輕卡上不免給人一種殺雞焉用牛刀的感覺，其他企業(yè)不愿意做這個事情。我們是第一個將氣制動應(yīng)用在輕型車上的，也因此我們的產(chǎn)品進(jìn)入市場后很受消費者青睞，銷量大幅增長。

　　就這樣，江淮汽車通過一步一步腳踏實地的努力，收獲了一個個滿意的成績單，2000 年，江淮汽車底盤和卡車銷量突破 5 萬臺。隨后，銷量逐年遞增，超越一個個老大哥企業(yè)。

　　李慶文：之前，我與一些當(dāng)時大企業(yè)的同志討論過，他們的技術(shù)實力、產(chǎn)品基礎(chǔ)都勝過江淮，可為什么會被江淮超越?當(dāng)時我們都沒有找到令人信服的答案。今天，我找到了，這個答案就是江淮汽車從骨子里為用戶著想，把用戶的需求當(dāng)作自己的目標(biāo)，這種用戶至上的文化是江淮汽車在競爭中勝出的法寶。

　　再遇契機(jī) 瑞風(fēng)開啟江淮轎車夢

　　李慶文：我之前聽過很多江淮的故事，今天，您講得最完整，也最精彩，最感人，尤其是江淮汽車做底盤的故事，可以載入中國汽車史冊。成為商用車行業(yè)一支勁旅之后，你們又是如何走上乘用車之路的?

　　安進(jìn)：2000 年的時候就有了瑞風(fēng)的故事。由于底盤和輕卡的積累，江淮汽車有了一定規(guī)模。2000 年，安徽省把當(dāng)時幾近停產(chǎn)的合肥客車廠轉(zhuǎn)交給江淮托管。我們就開始為它找出路，最終選擇和韓國現(xiàn)代合作。

　　在經(jīng)過多次商談和考察后，我們選擇了韓國現(xiàn)代的一個 9 米客車進(jìn)行合作。在考察回國的途中，韓國現(xiàn)代用他們投產(chǎn)不久的H1 送我們到機(jī)場。我對這款車非常感興趣，不顧穿著西裝就直接鉆到車下看，發(fā)現(xiàn)這款車看上去像子彈頭，但實際上是有底盤的，我們有能力干好。所以我就話峰一轉(zhuǎn)，希望和他們商談 H1 項目。因為有了客車項目，他們也希望和我們進(jìn)一步擴(kuò)大合作，經(jīng)過反復(fù)談判，最后韓國現(xiàn)代同意把H1 的技術(shù)轉(zhuǎn)讓給江淮。但有個前提，他們不轉(zhuǎn)讓發(fā)動機(jī)、變速器和后橋技術(shù)。

　　拿到 H1 的技術(shù)之后我們?nèi)σ愿?，通過一年的時間就把車身做起來了。因為沒有這三大總成，江淮只能是殼子工廠。國家當(dāng)時的政策是，在沒有國產(chǎn)化計劃的前提下，不批進(jìn)口動力總成和傳動系統(tǒng)的配額，這又讓我們陷入困境。因為三個動力總成的技術(shù)沒有轉(zhuǎn)讓，這三個方面成了我們重點攻克的對象。特別是發(fā)動機(jī)幾乎是從零起步，我們一方面組建隊伍，一方面搞產(chǎn)學(xué)研合作，用了不到兩年時間就把產(chǎn)品開發(fā)出來了，同時主動與現(xiàn)代有關(guān)負(fù)責(zé)人開展多輪溝通，爭取他們的理解。最終，在我們成功開發(fā)了這三大總成后，他們默認(rèn)了我們的裝車生產(chǎn)。后來，還轉(zhuǎn)讓了整條發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線。

　　在這個基礎(chǔ)上，我們?nèi)鎲恿藙恿偝墒聵I(yè)，研發(fā)人員從當(dāng)時的 3 個人發(fā)展到今天的 600 多人，產(chǎn)品也覆蓋了汽油、柴油兩大品類近 10 個品種，其中 1.3L 靈活燃料發(fā)動機(jī)、1.5T GDI 直噴發(fā)動機(jī)達(dá)到世界先進(jìn)水平，并批量投入生產(chǎn)。之后，江淮汽車又把重卡產(chǎn)品做起來了。

　　后來伴隨著瑞風(fēng)技術(shù)的成熟和理想的市場表現(xiàn)，以及底盤和輕卡一如既往地穩(wěn)定發(fā)展，江淮汽車正式進(jìn)軍轎車領(lǐng)域。

　　李慶文：江淮瑞風(fēng)在中國汽車市場創(chuàng)造了一個奇跡，也為江淮汽車的發(fā)展提供了強(qiáng)大的物質(zhì)支撐。試想一下，如果當(dāng)年您不穿著西裝鉆到車下去看底盤，如果不果斷地決定引進(jìn)這款車的技術(shù)，江淮的發(fā)展今天會是什么樣?這里的關(guān)鍵是您的那一看;可為什么會有這一看?這更引人深思;看和不看不一樣，會看與不會看更不一樣，您不但看了，而且會看。這就是歷史，這就是一款車型成功的開始。想一想，這里面的內(nèi)容多么豐富啊!

　　安進(jìn)：2003 年，公司開始動議開發(fā)轎車。轎車開發(fā)同樣是“摸著石頭過河”，我們就一邊進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，一邊向國家申請目錄。

　　轎車開發(fā)過程中遇到了很多困難，也積累了很多經(jīng)驗。比如造型設(shè)計方面，因為當(dāng)時并不了解情況，同悅開發(fā)時，我們支付意大利某設(shè)計公司高額費用進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計。后來，隨著對意大利研發(fā)企業(yè)的了解，我們發(fā)現(xiàn)，世界上很多車企也都是外包給意大利一些設(shè)計公司的。我們?yōu)槭裁床荒艹闪⒆约旱难邪l(fā)中心?說干就干，江淮汽車也在意大利成立了研發(fā)中心，在當(dāng)?shù)卣衅复笈瞬?，與我們的設(shè)計人員一起工作，既節(jié)省了費用，也有利于更好地培養(yǎng)自己的人才隊伍。

　　現(xiàn)在，江淮僅乘用車的研發(fā)隊伍，已經(jīng)從幾十人發(fā)展到了 1600 多人。也是因為乘用車的發(fā)展，使得江淮汽車又產(chǎn)生了一次跨越，從 20 萬輛級別跨越到了 40 萬輛的級別。在這個基礎(chǔ)上，商用車的市場繼續(xù)增長，江淮汽車現(xiàn)在產(chǎn)銷規(guī)模已經(jīng)突破了 50 萬輛。

　　李慶文：您的敘述使我想起我剛剛看過的一本書，書名叫《技術(shù)的本質(zhì)》。江淮汽車走過的歷程和這本書闡述的“技術(shù)本質(zhì)”非常契合。這本書的作者幾十年來一直在發(fā)問：技術(shù)的本質(zhì)是什么?靠自己主動自覺學(xué)習(xí)掌握到的技術(shù)是真功夫，是真技術(shù)，掌握了一種技術(shù)，也就意味著能創(chuàng)造新的技術(shù)，技術(shù)可以產(chǎn)生技術(shù)，技術(shù)的獲得有再生性和遞增性。

　　50 萬輛后遭遇瓶頸 江淮戰(zhàn)略再調(diào)整

　　李慶文：說到 50 年歷程，我覺得江淮汽車的技術(shù)來源和別人不一樣，而且江淮汽車對技術(shù)來源的理解，對產(chǎn)品的理解也和別人不一樣，你們是通過實干，一點一點積累起來的。江淮汽車最大的財富就是底盤文化、底盤性格，遇到困難自己扛著，埋頭苦干。如今，你們迎來了 50 周年大慶，產(chǎn)銷量也突破了 50 萬輛。下一步，江淮打算怎么做?

　　安進(jìn)：您說得很對，江淮人就是這樣，把底盤精神發(fā)揮得淋漓盡致，什么都靠自己扛著，默默地做自己的事。我現(xiàn)在最大的愛好也還是下車間，幾天不下車間心里就不踏實。

　　產(chǎn)銷過了 50 萬輛后，瓶頸也隨之來了，這個瓶頸不僅來自國內(nèi)，也來自海外市場。我們必須考慮以后該怎么發(fā)展。

　　從國內(nèi)來看，產(chǎn)銷到了 2200 萬輛，雖然市場還有很大的增長空間，但自主品牌面臨的挑戰(zhàn)更多。第一，我們的產(chǎn)品品牌和合資品牌還有一定差距。第二，我們的服務(wù)體系和服務(wù)能力與用戶的期望值也有差距。第三，隨著環(huán)境問題的突出和能源壓力的加大，環(huán)境、資源的承載力都出現(xiàn)了問題。在這種環(huán)境下，我們怎樣把握這些變化，與相關(guān)政府部門進(jìn)行及時溝通，做出一些更精準(zhǔn)的決策和行動就特別重要。

　　海外市場同樣面臨很多挑戰(zhàn)，這其中最重要的就是各種標(biāo)準(zhǔn)與稅收的挑戰(zhàn)。舉個例子，2012 年，江淮剛進(jìn)入巴西市場就收獲了 3 萬多輛大單，單車價格也很高，國內(nèi) 5 萬元的車型在巴西能賣到 15 萬元。同時，由于同悅屬于新車型，配置比較高，相比較菲亞特、通用、大眾拿到巴西生產(chǎn)的落后車型，江淮汽車更有競爭優(yōu)勢，也因此，在巴西市場，江淮汽車迎來了市場的爆發(fā)。但好景不長，當(dāng)?shù)氐钠嚬I(yè)協(xié)會抗議我們影響了他們的經(jīng)營和人員就業(yè)，向政府施壓。隨后，巴西政府就開始修改政策，提高消費稅，從 13% 提高到 43%，給我們的銷售帶來很大困難。

　　現(xiàn)在，我們又面臨著地緣政治的挑戰(zhàn)，埃及、敘利亞、烏克蘭的區(qū)域戰(zhàn)爭或動亂，都嚴(yán)重影響了自主品牌的出口勢頭。

　　面對這些現(xiàn)實問題，我認(rèn)為，我們必須在經(jīng)營質(zhì)量上下功夫，包括技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品優(yōu)勢及特色等方面，也包括精益生產(chǎn)、人力資源管理等方面，必須找準(zhǔn)自己的發(fā)展點，不能再一味地把產(chǎn)品規(guī)模作為企業(yè)的唯一目標(biāo)。

　　很顯然，江淮汽車的優(yōu)勢在商用車上。無論是國內(nèi)還是海外市場，輕卡一直站在行業(yè)前列，重卡也保持持續(xù)穩(wěn)定增長。而起步較晚的轎車還不是江淮汽車的強(qiáng)項，短時間內(nèi)無法實現(xiàn)趕超。所以，我們重新梳理了發(fā)展方向，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，提出了“做強(qiáng)做大商用車，做精做優(yōu)乘用車”的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　商用車方面，把節(jié)能環(huán)保作為江淮汽車發(fā)展的契機(jī)，不斷開發(fā)適合更高排放標(biāo)準(zhǔn)要求的車型，這樣不僅符合國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的要求，同時也能提升單車價格，相應(yīng)地也就提升了產(chǎn)品的附加值。

　　乘用車要做精做優(yōu)，不再追求速度和數(shù)量。做精做優(yōu)的意思，一方面是把現(xiàn)有的優(yōu)勢平臺進(jìn)行優(yōu)化，做好平臺技術(shù)，在現(xiàn)有的成熟平臺上盡可能開發(fā)多款新車型，既保證產(chǎn)品成熟也降低研發(fā)成本。另一方面就是抓節(jié)能。這個節(jié)能不僅要提升排放標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是實現(xiàn)油耗的降低。其實，客戶也更關(guān)注油耗問題，這關(guān)系到他們的使用成本。我們正在進(jìn)行百公里油耗降低到五升的技術(shù)開發(fā)。同時，還要加快新能源汽車的發(fā)展速度，從降低油耗到實現(xiàn)零油耗。現(xiàn)在江淮新能源汽車的推廣在全國領(lǐng)跑，江淮愛意為電動車目前銷量突破 5300 輛。

　　啟動新一輪改革 勇敢破解國企體制難題

　　李慶文：江淮汽車是一個特殊和典型的現(xiàn)象，從過去的軍隊企業(yè)、國有企業(yè)，到現(xiàn)在變革為混合所有制企業(yè)。國有企業(yè)不改革沒有希望，改革是國有企業(yè)的根本動力。所以，我很想聽你講講江淮汽車的改革，因為你對江淮的發(fā)展歷史最清楚，你了解江淮是怎么一步一步改過來，走過來的。

　　安進(jìn)：現(xiàn)在國有企業(yè)都面臨著一個共同的問題，即國有企業(yè)的機(jī)制約束了各類人才的積極性，難以留住人才。國有企業(yè)留不住人才，并不是因為企業(yè)本身無事可做，也不都是因為企業(yè)行政化現(xiàn)象嚴(yán)重。在用人和管理方面，內(nèi)部競爭性不強(qiáng)是一方面，最大的問題在于收入分配問題。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的收入分配由國資委統(tǒng)一管轄，各層級工資標(biāo)準(zhǔn)劃分得非常清晰，就個人而言，不可能實現(xiàn)突破。所以，現(xiàn)在普遍的現(xiàn)象是，國有企業(yè)通過幾年培養(yǎng)出來的人才，在合資民營企業(yè)的高薪誘惑下流失掉了。說到底，國企改革最現(xiàn)實的改革就是用人和分配的改革。有人說國有企業(yè)的改革首先是資本結(jié)構(gòu)層面的改革，當(dāng)然也不錯，但我認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的改革尤為重要。

　　面對這樣的現(xiàn)狀，我們改變了經(jīng)營體系的收入模式。首先，我們把經(jīng)營體系進(jìn)行細(xì)化。拿研發(fā)和營銷來說，盡可能縮小到一個具體的項目和經(jīng)營體。然后，在這個基礎(chǔ)上，以預(yù)算為抓手，每年都會做一個清晰的可行性預(yù)算，把這個預(yù)算分解到各個項目團(tuán)隊或經(jīng)營體。任何一個項目一旦開始，就會制定項目的預(yù)算節(jié)點和時間節(jié)點，在這個節(jié)點內(nèi)完成了任務(wù)就進(jìn)行相應(yīng)的獎勵。如果項目組節(jié)約了費用，這筆節(jié)約的費用也按一定比例歸項目組所有。研發(fā)的成果在市場受歡迎，還要從利潤中拿出一定比例進(jìn)行獎勵，評先評優(yōu)就在有業(yè)績的團(tuán)隊中選拔。

　　這項改革的目的，就是要讓為公司做出貢獻(xiàn)的人名利雙收。去年，在這項改革的推動下，員工的收入有了很大變化，研發(fā)人員和營銷人員收入超過五六十萬元的已經(jīng)大有人在。

　　另外一項改革就是讓管理骨干持股，讓企業(yè)效益和個人利益直接掛鉤。有效益大家共同受益，有風(fēng)險大家共同承擔(dān)。這就是大力推進(jìn)的混合所有制的改革。

　　現(xiàn)在這兩項改革都基本上完成了。它的意義在于，通過改革，企業(yè)能夠把領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和骨干團(tuán)隊緊緊凝聚在一起，和企業(yè)效益掛鉤，讓員工的收入和績效掛鉤。

　　在這個基礎(chǔ)上，江淮汽車還要進(jìn)行一系列的內(nèi)部改革。比如，我們還想嘗試進(jìn)行業(yè)績和股票的掛鉤等。

　　通過一步步的改革，我們會有更多的工具和辦法來提高員工的積極性。通過改革的推行，我們?nèi)ツ晔斋@的不僅有發(fā)展的成果，還有企業(yè)效益的攀升。員工收入普遍提高，相應(yīng)地，對企業(yè)的責(zé)任感也隨之提高。

　　我想，如果我們能夠這樣良性運轉(zhuǎn)下去，在研發(fā)費用、利潤、員工收入同步上升的情況下，再干五年，一定會是不一樣的江淮汽車，一定是一個肌肉豐滿的江淮汽車。

　　李慶文：你們國有企業(yè)改革的思路很正確，企業(yè)和員工互相注入血液，血液循環(huán)起來企業(yè)才能運轉(zhuǎn)，這是一個良性循環(huán)。

　　耐住寂寞 敢于亮劍 自主品牌必須向上走

　　李慶文：從江淮的戰(zhàn)略調(diào)整，到江淮的國企改革，我感覺到，你們是一批實干家，不盲目追求數(shù)量、規(guī)模，秉承的是踏踏實實干事的原則，而且別人看得到的要干，別人看不到的也要埋頭苦干。

　　安進(jìn)：是這樣。我認(rèn)為，自主品牌要進(jìn)步，不要總是糾結(jié)于市場占有率的高低，也不要總是糾結(jié)于規(guī)模。我們過去的發(fā)展就像是拉彈簧，拉伸得太快了，現(xiàn)在我們或許需要壓一壓。所以，江淮做轎車已經(jīng)不那么著急了，無論干什么，干好才最重要。未來我們也不怕市場增長放緩，就算沒有增長，我們只要練好內(nèi)功，不斷創(chuàng)新，不斷提升質(zhì)量，不斷更新?lián)Q代，也會有很好的市場。

　　其實，這幾年自主品牌已經(jīng)有了長足的進(jìn)步。我注意到一個現(xiàn)象，今年自主品牌乘用車平均價格上漲了 5000 元，這說明盡管自主品牌占有率下降，但自主品牌的價值卻是向上走的。

　　我認(rèn)為，在這個時期，自主品牌一定要向上走。因為，自主品牌只有不斷地開發(fā)高檔產(chǎn)品，才能承載更多的高檔技術(shù)，企業(yè)才能掌握更多的高檔技術(shù)。所以，我們現(xiàn)在是咬緊牙關(guān)地干，一定要往上走。盡管我們還技不如人，但也要勇敢亮劍，倒退和示弱就沒有出路。

　　中國的汽車產(chǎn)業(yè)未來必然朝著節(jié)能化、電子化、智能化、高檔化的方向發(fā)展。自主品牌一定要抓住這一契機(jī)，不斷向上走，權(quán)衡好數(shù)量和質(zhì)量、數(shù)量和效益的關(guān)系，在效益提升的前提下推動企業(yè)更好發(fā)展。因為，企業(yè)只有有了效益，才能循環(huán)起來。所以，企業(yè)一定要賺錢，對于江淮來說，通俗地講，就是“雙發(fā)”，企業(yè)發(fā)展，職工發(fā)錢。

　　李慶文：是，企業(yè)有了資本才能循環(huán)，沒有資本很難轉(zhuǎn)起來。資金是企業(yè)的血液，轉(zhuǎn)不動就完了。所以，企業(yè)要平衡好這個關(guān)系。